第二章 企业战略与市场营销管理
企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而做的总结性发展规划。它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从20世纪70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。
案例导入
松下幸之助的“自来水哲学”
松下幸之助明确提出“自来水”的概念是在昭和七年（1932年）。从1918年开始创业，到1931年底，松下电器已经能够制造四大类两百多种不同的产品，如电源固定装置、收音机、电灯、干电池、电热装置（例如电熨斗）。到了1932年，松下电器所遇到的问题是，从小型企业过渡到中型企业，组织开始失去方向感。
松下幸之助那时已经对经营有了一些思考，而他希望的是，能够从更为本质的角度去理解和解释经营的目的与企业的价值。他时常问自己：“企业的使命究竟是什么？”一连几天他思考这个问题直至深夜，终于有了答案。
松下幸之助认为企业的使命就是：消除世界贫困。“企业经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。
而作为松下电器来说，其经营的最高使命也应该具有普世关怀，于是他想到了“自来水”这一看似异常普通却价值非凡的产品，认为企业经营就应该生产像自来水这样，一是为人们广泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的产品。只有基于这一价值观开展经营活动，才有可能具有最强大的动力，获得巨大的市场份额，并赢得消费者的尊重。
“自来水哲学”的提出并非无源之水，它与早年松下电器的经营思路其实是一脉相承的。早期，松下电器更注重市场为导向和实用主义的策略。尤其是，不投入过多资源进行技术创新，而是适时介入大众需求强烈的市场。通过短、平、快的开发模式，大量生产低成本、高品质、较低价格的产品，由此赢得巨大的市场份额；同时，进一步降低成本、降低价格，继而逐渐达到提供的产品像自来水一样便宜的境界。
评析：
上述案例反映出企业经营的最终目的不是利益，而只将寄托在自己肩膀上的大众的希望通过数字表现出来，完成对社会的责任和使命，松下的责任是“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。
资料来源：王婷.“自来水哲学”的智慧[J].21世界商业评论,2008(08):133-136。
第一节 企业战略的概述
一、企业战略的概念
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争,“略”指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
本书对企业战略的定义：指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
【小故事】
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上。另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”
二、企业战略的层次结构
企业不同的结构层次，形成了不同的管理层次，从而就形成了不同的战略层次，如图2-1所示1。
图2-1 企业战略的层次结构
1．公司层战略
公司层战略（corporate-level strategy），又称总体战略，是企业最高层次的战略。它决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于公司层战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略 。其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业 等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
2．事业层战略
事业层战略（business-level strategy ），又称经营战略、竞争战略。事业层战略是指企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照公司层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的谋划。它是在公司层战略的指导下，对如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。当一个组织从事多种不同事业时，建立战略事业单元（strategic business unit）更便于计划和控制。因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略。
事业层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为包括广告宣传，研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品），设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售 、收益和资产结构获得均衡发展。
案例链接
中国电信与中国联通达成战略合作
2016年1月13日上午，中国电信集团公司与中国联合网络通信集团有限公司在北京举行“资源共建共享、客户服务提质”战略合作协议签约仪式，根据协议，双方将在以下五个方面开展战略合作。
一是深入推进网络共建共享，加快网络覆盖，提升网络服务能力；在重大灾害、突发事件及重要保障情况下互相协助业务恢复，提升双方应急通信保障能力。二是丰富终端品类，更好满足用户多样化需求，共同推动六模“全网通”成为国家标准。三是提高网络互联质量，提升用户服务感知。四是采用新机制和市场化运作开展创新业务合作。五是联合与境外运营商开展国际漫游业务合作，提升国际漫游服务质量。
双方表示，本次深度合作的主要目的是：践行央企责任，以实际行动贯彻落实“十三五”规划提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展新理念，通过开放、共享包括网络、业务和服务在内的各类资源，以及探索业务、资本等各层面的合作，构建行业发展新业态；共同推进网络、终端等供给侧结构性改革，实现降本增效，提升国有资产运营效率，并通过提升供给侧的质量，为客户提供更好的网络和服务，促进信息消费；为“大众创业、万众创新”提供更好的信息服务环境，支撑“互联网＋”行动计划和“中国制造2025”的快速推进。
资料来源：中国证券报，2016-01-14。
3．职能层战略
职能层战略（functional-level strategy），属于企业运营层级的战略，是指企业各职能部门，遵照公司层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的谋划。职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。职能部门如研发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
三、企业战略的特点
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
【小故事】
拿破仑能赢得战争，是因为他的对手还致力于早期战争的战略、战术和组织；而他输给了威灵顿人、俄国人和西班牙人，是因为反过来轮到他运用起使用过并好使的战略，而他的敌人却重新进行思考，开发出的是下一次战争用的战略，而不是上一次。
（1）指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
（2）全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
（3）长远性
企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
（4）竞争性
面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适合的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康发展。
（5）系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略须由公司层战略、事业层战略、职能层战略三个层级构成一体。
（6）风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
第二节 公司层战略规划
公司层的战略一般分四步进行。下面就对这四个步骤进行阐述。
一、认识和界定企业的使命
企业使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等。它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在着，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和做出的回答。
【小故事】
宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。
企业使命通常包括以下几个方面。
（1）明确企业的活动领域。明确企业要在哪些领域发挥作用、参与竞争。从产品范围（行业、产业）、市场范围（为哪些顾客提供产品和服务）、纵向范围（企业内部自给自足的程度）和地理范围等方面进行说明。
（2）阐述企业的主要政策，用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致，有共同的标准参照、遵循。
（3）提出企业远景和发展方向，企业在今后若干年后（如十年、二十年……）的愿望和发展，希望看到的景象是什么样。
知识扩展
企业使命举例
迪士尼公司——让世界充满欢乐
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐
耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功
联想电脑公司——为客户利益而努力创新
万科(宗旨)——建筑无限生活
渝野农牧——做世界人民放心食品企业的领跑者
华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
二、区分战略经营单位
战略经营单位(strategic business unit，SBU)代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。有时，一个战略经营单位是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时，有可能包括几个部门、几类产品。
战略经营单位的基本特征有如下五点。
（1）有自己的业务。
（2）有共同的性质和相同的要求。
（3）掌握一定的资源。
（4）有其竞争对手。
（5）有效的管理班子从事经营战略的管理工作。
区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
企业区分不同的战略经营单位，目的是将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。
在实践中要注意以下几方面。
（2）切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。
三、规划投资组合
企业常用的规划各类业务投资组合方式是波士顿矩阵（BCG Matrix），它又称“市场增长率-相对市场占有率”矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。其中，市场增长率指企业经营单位所在的市场的年增长率；相对市场占有率指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
通过市场增长率和相对市场占有率两个要素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如图2-2所示。圆圈代表企业所有的业务，圆心位置代表各业务的市场增长率和相对占有率，圆圈面积大小代表各业务销售额的多少。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
图2-2 波士顿矩阵
（2）金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。这类产品采用保持战略：①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险，有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移；第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
知识扩展
通用矩阵
通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域，如图2-3所示。
图2-3 通用矩阵
相应的就形成了不同的战略：
（1）①区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源。
（2）②区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向。
（3）③区域：采取停止、转移、撤退战略。
资料来源：吴健安，聂元昆.市场营销学（第五版）[M].北京：高等教育出版社，2014：53-54。
四、规划增长战略
当企业确定了发展和扩大哪些业务，放弃和淘汰哪些业务，企业就要考虑怎么发展新业务来替代淘汰或者萎缩的业务。
1．密集式增长战略
密集式增长战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额；然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场；最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。如图2-4所示。
图2-4 密集式增长战略
（1）市场渗透
市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有3种主要的方法。
一是尽力促使现有顾客增加购买：包括增加购买次数，增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。
二是尽力争取竞争者的顾客：也就是使这些顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。
三是尽力争取新的顾客：使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。
（2）市场开发
企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有3 种主要方法。
一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。
二是企业可以寻找新的细分市场。使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。
三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。
（3）产品开发
向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需求。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。发现这些机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。
2．一体化增长战略
一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，向企业外部扩展的战略。其分为三种形式：前向一体化、后向一体化、水平一体化，如图2-5所示。
图2-5 一体化增长战略
知识延伸
沃尔玛悖论
自2002年沃尔玛第一次坐上财富500强的头把交椅，给沃尔玛打工成为了很多制造商唯一的生存之路，也是这些制造商难以摆脱的宿命甚至梦魇。“制造商所能做的第二糟的事情是与沃尔玛签约，那么第一糟呢？不签！”一家美国咨询公司留下了这样的格言。
你做得不好，入不了沃尔玛的法眼，你就很难进入消费者的视野。你做得差不多了，沃尔玛就是你的牢笼，等待你的就是在沃尔玛“天天低价”的号令下臣服。这就是“渠道霸权”与“终端为王”的矛盾。
（1）前向一体化
前向一体化是指公司进入供应链的下游，即对产品进行深加工，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，或者获得分销商或者零售商的所有权，或加强对他们的控制等。
（2）后向一体化
后向一体化是指企业进入供应链的上游。比如企业自己供应生产所需的原料、零配件和半成品等。
（3）水平一体化
水平一体化是指获得竞争对手的所有权，或者加强对其控制，包括收购、兼并和接管。
3．多角化增长战略
多角化增长战略（diversification growth strategies），亦称多角化经营战略、多样化战略、多产品战略、多元化战略，属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
多角化增长战略主要有以下几种方式，如图2-6所示。
图2-6 多角化增长战略
（1）同心多角化
同心多角化也称集中化多角化，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多角化的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多角化
水平多角化也称为横向多角化，指企业采用不同的技术生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某公司，原产收割机卖给农民，后生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多角化的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）综合多角化
综合多角化指企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重。如美国国际电话电报公司的主要业务是电信，后扩展经营旅馆业；再比如，汽车厂同时从事金融、房地产 、旅馆等业务。
综合多角化的特点是，新领域与原产品、技术、市场无关。综合多角化需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
案例链接
广州白云山集团的增长战略
扩展案例
由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向一体化经营；下设中药分厂，实行水平一体化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
第三节 事业层战略规划
事业层战略也叫竞争战略、经营战略，主要考虑的是战略业务单位如何开展业务，特别是如何面对竞争，建立竞争优势。
一、竞争环境分析
对竞争环境的分析，我们主要采用迈克尔·波特的五力模型进行分析。波特认为，这五种力量影响和决定着一个行业、市场的吸引力及现有企业的竞争战略决策。这五种竞争力包括：新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力及同业竞争者的竞争程度2。如图2-7所示。
图2-7 迈克尔·波特的五力模型
1．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因。
（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化（按中国传统说法，就是客大欺主）。
3．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。主要有以下几个方面。
（1）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
（2）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
（3）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
4．供应商的议价能力
供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量。
（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化（注：简单按中国传统说法，店大欺客）。
5．同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象。这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
二、一般性竞争战略的选择
在用五力模型对行业吸引力和竞争态势进行了分析后，现在企业要选择战略业务单位的基本竞争战略。依据迈克尔·波特的观点，一般性竞争战略有三种：总成本领先、差异化和集中化战略3，如图2-8所示。
图2-8 一般性竞争战略
1．总成本领先战略
总成本领先战略（overall cost leadership）就是以最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于行业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
案例链接
沃尔玛的总成本领先战略
翻开沃尔玛的历史，不难发现，其成功之道在于成本领先战略。那么沃尔玛是怎样成功地实施成本领先战略的呢？
一是重构价值链，即通过削减那些并不带来价值增加或价值增加不明显的活动和环节，改造企业业务流程，提高企业效率和经济性，从而增加顾客的附加价值，形成企业成本优势。一般而言，零售业的采购、补货、定价以及推广等权利都集中在公司的管理阶层，但是沃尔玛配送系统则将这一种控制模式进行改变，即根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快的速度将商品交到顾客手中。
二是控制成本驱动因素。沃尔玛主要从以下几个方面控制可能带来成本优势的成本驱动因素：（1）取得恰当的规模形式；（2）与供应商合作，利用纵向联系；（3）控制自主政策。
资料来源：任静.从沃尔玛的成功看成本领先战略[J].会计之友,2007(05):46-47。
2．差异化战略
差异化战略（differentiation）又称别具一格战略，是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到顾客青睐的产品来创造竞争优势的。它是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。差异化战略的核心是追求与创造特色，即创新，是一种“人无我独有”的战略。如果差异化战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
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苹果公司差异化战略的实施
苹果公司差异化战略的核心就是：创新。
不仅可以说苹果公司掌握了其核心，还可以说苹果公司的创新也具有创新性。
（1）创新的标准：苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随市场并满足客户的需求，而是从否定自我出发，不是比别人更好，而是比自己更好，在高水平上达到更高水平，引领市场和创造需求。
（2）创新的周期：从自身的战略出发，加快研发速度，还在iPod热卖的时候，苹果公司已经在2006年开始研发iPhone产品；而今推出的平板电脑，则是在2003年即开始了研发，更在iPad1代风靡全球的时候，宁可给零售商补贴，还迅雷不及掩耳地发布了iPad2。
（3）创新的团队：制造问题、异想天开、不安分守己的人，形成顶级创新团队。
（4）创新的文化：乔布斯渴求完美，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从文化变成性格。
苹果差异化的具体表现有以下几个方面。
① 产品差异化
苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其他同类电子产品。苹果的电子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观外，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是计算机的MAC OSX系统，还是手机等产品的iOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力得特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。
② 营销差异化
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其他任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，都力求不泄露任何产品细节。
③ 服务差异化
苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——iTunes为顾客提供的服务。iTunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。
资料来源：http://www.chinadmd.com/file/rru6coeurvoz6eaor6u6usrv_1.html。
3．集中化战略
集中化战略（focus）又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来增强竞争优势的一种战略。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
集中化战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大市场为目标。
企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这一目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。
集中化战略的适用条件如下。
（1）具有完全不同的用户群。
（2）在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略。
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
（4）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
实施集中化战略有以下好处。
（1）便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价。
当然，集中化战略的实施也存在着风险。
（1）技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击。
（2）竞争者采用了优于企业的更集中化的战略。
（3）产品销售量可能变小，要求产品更新使用权集中化的优势得以削弱。
知识扩展
迈克尔·波特
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖，五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》（1980）一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》（1985），至今也已再版32次。
三、竞争性地位的竞争战略
根据企业在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者。我们假定整个市场各类竞争者所占的比例，如图2-9所示。
图2-9 竞争性地位分析
（1）市场领导者，指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
（2）市场挑战者，指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
（3）市场跟随者，指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。
（4）市场利基者，也叫市场补缺者，指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
1．市场领导者战略
市场领导者(market leader)，一般来说，在行业中处于领先位置。市场领导者在价格调整、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
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各行业的市场领导者
亚太区个人计算机——联想
豆浆机市场——九阳
碳酸饮料行业——可口可乐
中国食用油市场——嘉里粮油的金龙鱼
芯片市场——英特尔
软件行业——微软
微波炉市场——格兰仕
快餐行业——麦当劳
2015年世界财富排行榜出炉，排在前十强的企业及市值情况，如表2.1所示。
表2.1 2015年财富世界前十强排行榜
2015年排名 |
2014年排名 |
公司名称（中英文） |
营业收入/百万美元 |
利润/百万美元 |
国家 |
|---|---|---|---|---|---|
1 |
1 |
沃尔玛（WAL-MART STORES） |
485651 |
16363 |
美国 |
2 |
3 |
中国石油化工集团公司（SINOPEC GROUP） |
446811 |
5177 |
中国 |
3 |
2 |
荷兰皇家壳牌石油公司（ROYAL DUTCH SHELL） |
431344 |
14874 |
荷兰 |
4 |
4 |
中国石油天然气集团公司（CHINA NATIONAL PETROLEUM） |
428620 |
16359.5 |
中国 |
5 |
5 |
埃克森美孚（EXXONMOBIL） |
382597 |
32520 |
美国 |
6 |
6 |
英国石油公司（BP） |
358678 |
3780 |
英国 |
7 |
7 |
国家电网公司（STATE GRID） |
339426.5 |
9796.2 |
中国 |
8 |
8 |
大众公司（VOLKSWAGEN） |
268566.6 |
14571.9 |
德国 |
9 |
9 |
丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR） |
247702.9 |
19766.9 |
日本 |
10 |
10 |
嘉能可（GLENCORE） |
221073 |
2308 |
瑞士 |
数据资料来源：财富中文网，2015-07-22。
市场领导者的战略主要有：扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额。如图2-10所示。
图2-10 市场领导者战略
（1）扩大总需求
处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。比如，如果美国人购买1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。通常我们可以运用三条途径来扩大总需求。
① 发现新用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。可以运用有效策略寻找到新的使用者：一是市场渗透策略，比如让不使用香水的女性使用香水；二是市场开发策略，比如生产男性香水；三是地理扩展策略，比如把香水销售到其他国家和地区。
② 开发新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领导者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例。
③ 增加使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的：一是促使消费者在更多的场合使用该产品；二是增加使用产品的频率；三是增加每次消费的使用量。
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益达广告——客栈再遇篇
扩展案例
（1）客栈重逢，男老板拿出益达，“餐后嚼益达，对牙齿好，她说的”。男主角不禁为之一颤。
（2）“原来你就是传说中的‘兄弟’”。
“来两粒吧”拿出益达。
（3）男主角在客栈喝东西，女主角拿着益达，“喝完别忘嚼益达”。
（2）保护现有市场份额
领导者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力；同时还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领导者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领导者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。可以选择采用六种防御战略。
① 阵地防御。市场领导者在其现有的市场周围建造一些牢固的防卫工事，以各种有效战略、战术防止竞争对手侵入自己的市场阵地。这是一种静态的、被动的防御。阵地防御是最基本的防御形式。
② 侧翼防御。市场领导者建立一些作为防御的辅助性基地。对挑战者的侧翼进攻要准确判断，改变营销战略战术。用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对手乘虚而入。如，二十世纪七十年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠地报复了那些企图与之竞争的折扣商店。在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。
③ 先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。
④ 反攻防御。面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势”，以切断进攻者的后路。当市场领导者在本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫作“围魏救赵”。比如，当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
⑤ 机动防御。市场领导者把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。
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市场扩展的方式
市场扩展可通过两种方式实现。
① 市场扩大化，就是企业将其注意力从产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。又如，美国有一家公司把它的经营范围从“地面覆盖”扩展到“房间装饰”，取得很大成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。
② 市场多角化，即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
⑥ 收缩防御。市场领导者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。
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IBM出售PC业务
2004年12月8日，联想集团收购IBM的PC部门。收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬·沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式计算机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
（3）扩大市场份额
市场领导者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益，保持自身成长和市场主导地位。企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑以下几个问题。
① 是否引发反垄断行为。
② 经营成本是否提高。
③ 采取的营销策略是否准确。
需要注意提高市场占有率不一定能给企业增加利润。只有当具备以下两项条件时利润才会增加。
第一，产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降，市场领导者常常拥有较高的生产和经营能力，能够通过提高市场占有率来获得规模经济成本，追求行业中的最低成本，并以较低的价格销售产品。
第二，产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。通常，具有较高质量的产品才能得到市场的认可，并有可能获取较高的市场占有率，但高质量并不意味着过高的投入成本。美国管理学家克劳斯比指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以保持产品的高质量并不会花费太多的成本，而且，高质量的产品会受到顾客的欢迎，使顾客愿意付较高的价格。
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宝洁公司市场领导者战略
宝洁公司是目前全球最大的日用品生产公司之一。它实行了以下方式来维护其品牌的领导地位。
（1）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
（2）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（3）占领产品两翼阵地。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（4）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司生产的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
（5）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己知名的品牌来推出新产品，这样可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
（6）大量广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，它从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（7）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
（8）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。
（9）品牌经理制。宝洁公司首创品牌管理系统，每一个品牌都由一名经理全面负责。
2．市场挑战者战略
市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业。处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
（1）确定战略目标和挑战对象
挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。
① 攻击市场领导者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。
② 攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。
③ 攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。
（2）选择进攻战略
① 正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的产品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。比如，百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。
② 侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略。
一是地理性侧翼进攻，即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。比如，纳爱斯进军农村市场，避开宝洁的产品。
二是细分性侧翼进攻，即寻找还未被市场领导者覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。比如，日本丰田以经济型轿车进入美国市场。
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佳能与施乐之争
施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机一定想起施乐这一品牌。因此成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买它的500多项专利，制造出来的复印机会比它贵几倍，根本没有市场。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。走访结果中有几条主要原因。
A．施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也最多能买得起一台，因为它是几十万、上百万元一台，速度和性能都非常好。但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。这是第一个不满意。
B．一个公司假如说是十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。
C．如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他（她）不愿意把文件交给专门管复印的人，复印、登记完了送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，就有了解决问题的方案。
（1）设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍。
（2）将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。
（3）简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
这三个问题都解决了是不是就可以生产了呢？不是！还有很多问题没有解决。一是，假如佳能生产出了新的复印机，施乐会反击。二是，佳能在当时还不被人们所熟知。那怎么办呢？
找其他的日本厂商合作，如东芝、美能达、理光。所有这些复印机厂家当初都是从佳能拿的许可证。佳能设计出这个产品后，把这个产品的概念、好处去跟这些厂家沟通：如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，有一套非常好的可行性报告给人家。如果你从我这儿买，第一，投产时间要快一年多；第二，只花你开发费用的十分之一。如果对方是一个理性的厂家，你说对方会拒绝吗？一定不会！
一个一个地谈，最后形成了一个联盟，十来个日本厂家同时推广这么一个分散复印的概念。结果，一下就把这个市场做起来了。为什么？因为施乐是一家公司对十来个日本公司，这时的力量对比就不一样了。而且施乐过去的用户都是一些大企业，有很多人从来就没有听说过施乐，特别是没有用过复印机的人。
资料来源：施乐与佳能的复印机市场之争. http://www.795.com.cn/wz/65926_3.html。
③ 围堵进攻，也叫包围进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以成功时，可采用围堵进攻。
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日本精工的围堵进攻战略
日本精工公司对美国钟表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例，精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向该市场提供400多种不同流行款式，2300多种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。
④ 迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种。
一是，实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品。
二是，实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场。
三是，发展新技术产品，取代技术落后的产品。
例如，百事可乐推出瓶装水、果汁饮料、佳得乐运动饮料、桂格燕麦等对可口可乐进行迂回进攻。
⑤ 游击进攻。以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。如向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个战役的结果决出战局的最终胜负。
3．市场跟随者战略
市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。跟随者战略可以分为三类：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。
（1）紧密跟随
紧密跟随战略突出“仿效”和“低调”。跟随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领导者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领导者发生直接冲突。
（2）距离跟随
距离跟随战略突出“合适地保持距离”。跟随者在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都跟随领导者，但仍与领导者保持若干差异，以形成明显的距离。对领导者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领导者免受独占之指责。比如，上清饮、万吉乐在产品上与王老吉一致，在营销上都采用广告等方式，但其包装、价格等存在一定差异。
（3）选择跟随
选择跟随战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领导者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领导者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
研究表明，市场跟随者虽然占有的市场份额比领导者低，但它们可能赚钱，甚至赚更多的钱。它们成功的关键在主动地细分和集中市场，有效地研究和开发，着重于盈利而不着重市场份额，以及有坚强的管理当局。
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和其正的市场跟随战略
和其正作为市场跟随者，在口味、渠道终端、品牌传播和广告创意方面都有模仿王老吉。但是又与王老吉有着差异。
1．先模仿
在口味上，必须要以王老吉的口味为准，或者无限接近它的口味，和其正就是这么做的。
在渠道终端方面，和其正凉茶的渠道策略和王老吉的类似，都是采取密集分销的策略，尽可能多地占据更多的有效终端网点。
在品牌的传播上，和其正的跟随策略体现得更加明显。无论是从广告创意，还是传播策略，借助明星代言在中央电视台上做广告，它一登场就尽显华丽。
在广告创意方面，它的创意和王老吉的差不多，都围绕着“清火”“去火”等与上火有关的概念。在传播上，和王老吉一样，也是在央视这个级别的媒体平台上做广告。这样容易在消费者心目中建立一种和王老吉差不多的品牌形象，从而拉近和王老吉的品牌差距。
2．后差异
相比在国内一线市场的绝对统治地位，王老吉在二三线，甚至三四线、四五线市场还没有想象中的那么牢不可破。和其正就是仔细分析了这些现象，重点瞄准了市场竞争相对不是那么激烈的二三级，甚至是三四级、四五级的市场，在这些市场上稳扎稳打，攻城略地，也能活得很潇洒。
为了和目标市场相适应，和其正在产品的设计上也密切贴合目标市场的消费需求，在产品上做区隔。王老吉用铁罐，和其正就采用更实惠的PET瓶装；而且在定价策略上，和其正终端零售价更低，更具性价比优势。
在品牌传播上，和其正既做了跟随，同时提出与“上火”有关的诉求，但是也有自己的价值主张。和其正的广告词是“火锅好吃，容易上火，和其正凉茶，清火气；熬夜伤神，和其正凉茶，养元气。清火气，养元气。中国凉茶——和其正”。在诉求凉茶共同的核心价值“去火”之外，又增加了一个“养元气”的价值主张，从而建立起自己的品牌个性，区隔于王老吉。
资料来源：从和其正凉茶看市场追随者的策略.第一营销网.2013.2.22。
4．市场利基者战略
市场利基者是指选择某一特定较小的区域市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。在市场经济发展中，人们非常关注成功的企业，往往忽略每个行业中存在的小企业，却正是这些不起眼的星星之火，在大企业的夹缝中求得生存和发展后，成为燎原之势，这些小企业就是所谓的市场利基者。
知识扩展
理想的利基者市场的特点
1．有足够的市场潜力和购买力。
2．有利润增长潜力。
3．对主要竞争者不具有吸引力。
4．企业应该具备占有理想补缺基点所需的资源、能力。
5．具备足以对抗竞争者的信誉。
市场利基者的主要战略是实现专业化。主要有以下几个方面4。
（1）专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化。
（2）专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化。
（3）专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化。
（4）只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化。
（5）专为国内外某一地区或地点服务的地理区域专业化。
（6）只生产一大类产品的某一种产品或产品线专业化。
（7）专门按客户订单生产预订的产品的客户订单专业化。
（8）专门生产经营某种质量和价格的产品的质量和价格专业化。
（9）专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化。
（10）专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。
总之，只要善于经营，随时关注市场上被大企业忽略的细小部分，通过专业化经营，精心服务于顾客，小企业总有机会获利。
案例链接
好孩子集团专注于童车
好孩子集团创立于1989年，是全球最大的婴儿车供应商，产品销往70余个国家和地区，遍布欧洲、北美、中南美、中东、东南亚、独联体国家。
59岁的好孩子集团总裁宋郑还被称为“江南绅士”“童车大王”。他从1988年开始创业，只用了短短十几年时间，便将一间濒临倒闭的校办工厂，变成了全球最大的童车生产商。
在好孩子集团的研发中心，聚集了200多位本土和海外的设计师、工程师，其中一些人曾设计过飞机起落架。宋郑还说，公司每年拿出销售额的3%用于产品研发，如今投资近人民币1亿5千万元的新研发中心即将落成，它将是世界最大、最先进的童车研发中心。
今天，他的“好孩子”童车占据中国童车70%市场份额，同时在美国也保有至少40%的市场份额。
2014年10月30日，好孩子口袋车被素以权威性和公正性著称的吉尼斯世界纪录官方授予“折叠后最小婴儿车”荣誉。
2015年10月20日，中国专利奖评审办公室把第17届“中国外观设计金奖”仅有的五个名额中的一个授予了好孩子口袋车！
资料来源：百度百科.http://baike.baidu.com。
第四节 市场营销管理
市场营销管理必须服从于经营战略。企业各个职能部门要正确分析和解读经营战略，作为市场营销管理的依据。
一、目标市场的确定和定位
在明确了经营战略及其目标之后，企业职能部门就要启动营销战略计划。战略计划的开展，需要进行市场调研，市场细分，选择目标市场，然后进行定位这一系列过程。
（1）市场调研。企业需要先通过调研收集，整理分析和把握人们的需要、欲望和变化趋势，了解自身的优势和核心竞争力，然后确定企业经营方向。
（2）市场细分。根据潜在的消费者及其需求进行分类，划定不同的细分市场；然后评估各类细分市场。
（3）选择目标市场。对细分市场进行评估后，根据企业的资源和目标，选择想要进入的目标市场。
（4）定位。在选定了目标市场之后，为企业、产品或者品牌树立一定的特色，从而凸显出与竞争者的不同和差异。
二、市场营销组合
市场营销组合即市场营销手段，是指公司在目标市场上用来追逐其营销目标的一系列营销工具的综合运用5。市场营销组合是市场营销中的一个最基本概念，指企业根据顾客的需求和企业的营销目标来确定可控营销因素的最佳组合。这些因素包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销的工具和手段，可以整合到营销计划中以争取目标市场的特定反应6。营销组合具有以下特性。
（1）可控性。就是说企业可以根据市场的需要，选择生产经营的产品结构，制定产品的价格，选择分销渠道和促销方式等，对这些营销手段的运用和搭配，企业有自主权。但是这种自主性是相对的，不仅受企业本身资源和目标的制约，而且还要受各种微观和宏观环境因素的影响和制约。
（2）动态性。市场营销组合是一个动态组合。每一个组合因素都是不断变化的，是一个变数；同时又是相互影响的，每一个因素都是另一个因素的潜在替代者。在四个大的营销因素中，又各自包含着若干小的变数，每一个变数的变动，都会引起营销组合的变化，形成一个新的组合。
（3）复合性。市场营销组合是一个复合系统，具有复合结构。四个大因素（即4P）中又各自包含若干小的因素。因此，营销组合是至少包含两个层次的复合系统。企业在确定营销组合时，不但应求得四个大因素之间的最佳搭配，而且要安排好每个大因素内部的搭配，使所有这些因素达到灵活运用和有效组合。
（4）整体性。营销组合是企业根据营销目标制定的整体营销策略，它要求企业市场营销的相关因素协调配合，一致行动，发挥整体功能。因为各因素独立发挥作用时，难免缺乏整体的协调，有些功能就会相互抵消，或效果不明显；而在组合条件下，各个因素相互补充，协调配合，目标统一，其整体功能必然大于局部功能之和。
三、市场营销计划、实施、组织与控制
在对目标市场进行确定、定位和营销组合的思考和决策后，形成营销计划，然后实施，组织和控制营销活动，实现企业的营销目标。
市场营销计划、实施、组织与控制是市场营销管理的重要内容，它们之间的关系是：计划系统根据企业总的战略规划的要求，制定市场营销计划，这一环节主要解决的是“应该做什么”和“为什么这样做”的问题；之后通过一定的组织系统实施计划，这一环节主要解决的是“由谁去做”“怎么做”“在何时做”和“在什么地方做”的问题；控制系统负责考察计划实施结果，诊断产生问题的症结，并反馈回来采取适当的纠正措施，包括改善实施过程，优化组织系统，或调整计划本身使之更切合实际。目前，各国工商企业、非营利组织都越来越积极地采用市场营销管理来改善市场绩效，实现市场营销目标。
思考题
1．公司层战略、事业层战略与职能层战略之间是什么关系？
2．如何界定企业使命？
3．波士顿矩阵考虑的要素是什么？
4．怎么样规划增长战略？
5．一般性竞争战略的适用范围和特点是什么？
案例思考
任正非：纵深发展，横向扩张
一、要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击
当前4K/2K/4G和企业、政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。
二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬
我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才。
我们要不拘一格地选拔使用一切的优秀分子，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）我们对人才不要求全责备。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，一票否决有效期为六个月，之后，只要改正了就可以使用。对工作中的差错，要宽容。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制。
精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方，就有精英。
我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来。
我们要提高作战队伍的能力，“少将”，连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场。
我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好自己的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。
一切作战主管，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主管，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。
我们各级主管的目标与责任要清晰。基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养和选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。
三、我们要坚定不移地在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术
一线主管的目标是胜利，是责任结果评价你们。一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。未来二三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU＼3GPP＼IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样连接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
我们的组织变革、流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。
胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的面前是“蚊子龙卷风”“牵手”……背后是十几万英勇的员工，我们没有不成功的理由。
资料来源：任正非2016市场会讲话：纵深发展，横向扩张.微杂谈，2016-01-13。
问题：
任正非的讲话中体现了华为的战略思想有什么变化？
1 谢培才，徐二明.西方企业战略[M].北京：中国人民大学出版社，1992:4.
2 [美]迈克尔·波特. 竞争战略——分析行业和竞争者的技术[M]. 姚宗明，林国龙，译. 北京：生活·读书·新知三联书店，1988:11-38.
3 [美]迈克尔·波特. 竞争战略——分析行业和竞争者的技术[M]. 姚宗明，林国龙，译. 北京：生活·读书·新知三联书店，1988:44-58.
4 菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒. 营销管理（第14版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2012:334.
5 甘碧群．市场营销学（第3版）[M]．武汉：武汉大学出版社，2013:11.
6 [美]尼尔·鲍登．市场营销组合概念[A].本.M.尼尔斯.营销学经典——权威论文集[C]．大连：东北财经大学出版社，2000:495-500.
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